Корпоративные конфликты: предотвратить и обезвредить

Откуда берутся корпоративные конфликты

• личные отношения сотрудников;
• разница в целях сотрудников и департаментов компании;
• неправильная организация рабочего процесса;
• накопление ошибок;
• изменения в компании – смена руководства, масштабное расширение, реорганизация и т.п.;
• внешние факторы – форс-мажор, общая социальная напряженность, неготовность компании к экономической турбулентности и т.п.

Какими могут быть конфликты

Конфликты бывают горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные конфликты развиваются между собственниками или сотрудниками одного уровня (руководителями подразделений, рядовыми исполнителями).

Вертикальные конфликты возникают между собственником и руководителем, руководителем и подчиненным или подразделениями разных уровней иерархии.

От того, кто становится сторонами конфликта, зависят способы его урегулирования.

Конфликт между собственниками бизнеса

Споры собственников сказываются на сотрудниках и нередко приводят к катастрофическим для бизнеса последствиям – банкротству и закрытию компании. Расскажу, как я работаю с подобными конфликтами.

Пример № 1. Василий и Петр решили запустить свое дело. Василий дал деньги, а Петр взялся за реализацию проекта – ночами не спит, ездит в командировки. И вот Василию кажется, что Петр руководит как-то не так, неэффективно. А Петр считает, что Василий не интересуется проектом и ничего не делает для его развития.

Мы проанализировали требования собственников, разделив их на временные периоды. Прошлое: какими были ожидания изначально, как на них повлияли непредсказуемые ситуации и текущая работа. Настоящее: чего собственники ждут друг от друга сейчас. Будущее: каким каждый из них видит дальнейшее развитие бизнеса.

Затем ожидания мы переформулировали в измеримые планы. К этим планам добавили критерии для оценки проделанной работы. Через два месяца в прописанные правила взаимодействия внесли коррективы. 

Пример № 2. Собственники поровну вложились в бизнес финансово и погрузились в его развитие. Но один работал с тем, что знал хорошо, – с продажами. А второй занимался незнакомыми для него задачами – логистикой и коммуникацией с контрагентами. Разбирался во всем в боевом режиме, но без ошибок было не обойтись. Вскоре осведомленному собственнику показалось, что его партнер ничего не делает. Обоюдные обвинения переросли в ультиматумы.   

Когда мы приступили к обсуждению проблемы, оказалось, что даже после нескольких месяцев совместной работы у собственников не было единого понимания целей компании. Их пришлось сформулировать. Кроме того, мы прописали правила распределения задач и личного взаимодействия. Проработали их детально – вплоть до того, сколько должен длиться рабочий день и когда собственникам общаться с семьей.  

Конфликт между сотрудниками

Если оставить рабочий конфликт без внимания, он перейдет на личные отношения оппонентов, и им будет сложнее справляться со своими трудовыми обязанностями.

Пример № 1. Однажды ко мне обратился представитель компании, в которой конфликт возник между директорами двух департаментов. Их конфронтация вышла в публичную плоскость – споры разгорались в переписке и на совещаниях, что влияло на выполнение рабочих задач.

Мы приступили к поиску отправной точки. Стало понятно, что директора видели начало конфликта в разных, несвязанных событиях. Причем объективных причин для ссор не было. Когда участники конфликта это осознали, мы продумали правила – как им общаться, переписываться и вести себя при других сотрудниках.

Пример № 2. В компании возник конфликт между директором одного департамента и сотрудником другого. Пытаясь решить задачу клиента, они попали в тупиковую ситуацию, не предусмотренную алгоритмами. Сотрудник понял, что взял на себя слишком много, и решил отказаться от проекта. Из-за этого директор потерял к нему доверие. Дошло до желания сотрудника уволиться, но высшее руководство не хотело с ним прощаться и решило привлечь профессионального переговорщика.

Полностью восстановить отношения не удалось. Но мы смогли устранить претензии директора и сотрудника друг к другу и разработать план работы, при котором они меньше пересекались.  

Чем поможет медиатор и кто его должен пригласить

Самое сложное – вовремя понять, что проверенные механизмы урегулирования конфликтов не работают, и попросить о помощи. Обратиться можно к HR-специалисту, вышестоящему руководству либо третьей стороне – к суду или медиатору.  

Суд ­– это всегда долго и дорого. Он стопорит бизнес-процессы и портит репутацию. При этом судебное решение даже в пользу истца может его не удовлетворить, так как оно основано на законе и не учитывает специфику человеческих отношений.

Переговоры в корпоративной среде гораздо эффективнее. Но даже опытные переговорщики, вовлеченные в конфликт, могут оказаться в тупике, так как одно дело – коммуникация с контрагентами, другое – когда в дело вмешиваются личные переживания. А переговоры в организации – всегда об отношениях, которые тесно переплетены с рабочими задачами. Если вы не осознаете это, держите в фокусе только трудовую составляющую – провал неминуем. 

В таких ситуациях привлекают профессионального переговорщика – медиатора. Он помогает сторонам найти решение, которое устроит всех.

Лучше, когда к медиатору обращается собственник или один из участников конфликта, а не HR-специалист. Последний – наемный работник, и, естественно, он хочет оправдать ожидания руководителя. Поэтому HR приглашает медиатора, словно берет его в штат – ставит перед ним задачу и ориентирует на результат, который видит сам или который сформулировало руководство. И если потом он не может добиться от медиатора задуманного результата, начинает винить себя в том, что плохо делает свою работу.

Однако особенность медиации в непредсказуемости. Медиатор гарантирует одно: результат устроит всех. Но задать его параметры нельзя.

Советы для руководителя

Когда вы разбираетесь в конфликте подчиненных, обратите внимание на условия работы, регламенты, совпадение задач по вертикали и горизонтали, соответствие этих задач компетенциям и мотивации сотрудников.

Возможно, для урегулирования конфликта достаточно провести перестановку, помочь сотрудникам показать свои сильные стороны и мотивировать их. Если организационных мер недостаточно, придется работать над отношениями, согласовывать личные цели и качества участников конфликта с задачами компании. Помните: нельзя игнорировать эмоции сотрудников, и важно учитывать нюансы ситуации.

Конфликт может стать точкой роста. Ведь это сигнал: привычные механизмы перестали работать, бизнес-процессы и отношения требуют перестройки. Смотрите на конфликт так, не ищите виноватых, и тогда разногласия станут трамплином для развития компании.