Технологии на службе у юристов

Зачем юристам автоматизация?

«Раньше у каждого предприятия был свой юрисконсульт. К нему за консультацией обращались сотрудники. Он же ходил по судам и защищал интересы организации, – напомнил основатель и научный руководитель программы “LegalTech-директор”, внешний консультант по LegalTech-инновациям для юридических департаментов Александр Трифонов. – Сейчас же юридическая служба компании может делегировать общение с сотрудниками и клиентами чат-боту. И если количество судебных споров стало превышать несколько тысяч в месяц, если держать все это в голове и ежедневнике уже невозможно, юристы прибегают к автоматизации».

Но прежде чем что-то автоматизировать, есть смысл проверить эффективность юридических операций. Признаки их неэффективности перечислил директор по правовым вопросам компании «Аэроклуб», эксперт-практик в области права и корпоративного управления Сергей Ендуткин.

• Неуправляемые события. «Если у вас постоянно что-то происходит, и все интеллектуальные усилия вашей команды направлены на борьбу с пожарами и их последствиями, не проще ли навести порядок? – задал слушателям вопрос докладчик. – Или, например, возьмем договорную работу. Договоры согласовываются по три недели. Бывает, уже товар поставили, вы заплатили за него, а договор еще не готов. Вот тут точно нужно разбираться, кто виноват и что мешает, а потом искать решение».
• Неудовлетворенность качеством операций. Попробуйте раз в три месяца проводить опрос для выявления степени удовлетворенности внутреннего заказчика качеством юридических операций. Причем нужно будет обратить внимание на такую деталь: может оказаться, что не устраивает работа лишь отдельных сотрудников.

Кстати, что-то подобное делают в Сбере. Об этом упомянул управляющий директор правового департамента Сбербанка Кирилл Заневский, когда говорил, что их департамент «самый любимый» в банке. О чудесах автоматизации «зеленого гиганта» я рассказывала в материале «Как стать LegalTech-директором?». Там же можно почитать, как робот-юрист Юрий, созданный руководителем юрдепартамента группы компаний Inditex Russia Артемом Подшибякиным, помогает сотрудникам магазинов оперативно откликаться на вопросы и жалобы клиентов.

• Нет ответственного за результат. И это проблема, ведь спрашивать не с кого.
• Просрочка исполнения задач.
• Несогласованность подразделений.

Обнаружили признаки неэффективности юридических операций у себя? Тогда погружаемся глубже. Давайте подумаем о возможных причинах:

• высокая доля ручного труда, особенно в договорной и корпоративной работе;
• закрытость юристов, нежелание видеть проблемы и работать с ними, неготовность обсуждать с другими подразделениями процессы, в которые юристы вовлечены;
• отказ от изменений – например, из-за убежденности, что автоматизация приведет к уменьшению количества полномочий и сокращению;
• проблемы решаются по мере поступления;
• подмена роли руководителя ролью эксперта.

«Странно требовать от юрслужбы выполнения задач в срок, если ее недоукомплектованность лишает возможности решать необходимый объем задач. Странно требовать от юрслубжы делать это качественно, если она еще и недофинансирована. И речь тут может идти не только о низких зарплатах. Если юристы LegalTech-продуктами не обеспечены, а рутины много, ошибки неизбежны», – объяснил Сергей Ендуткин.

Можно ли обойтись без автоматизации?

Legal operations набирает обороты. Вам этот термин знаком? Сергей Ендуткин дал такое определение: «Это про то, как понять, что мы делаем, выразить в цифрах, и найти возможность делать больше за то же время и за те же деньги». По сути, это управление юридической функцией – оптимизация и автоматизация с целью повышения эффективности.

Существует 5 эффективных моделей управления.

1. Устранение ограничений.

Предложите коллегам найти по одной проблеме и месяц ее решать. За работающее предложение человека можно наградить небольшой премией. Стоимость консультанта в любом случае будет дороже.

2. Техника непрерывных улучшений.

Если у вас планируется крупный проект, но сотрудники не обладают достаточными знаниями или навыками для работы над ним, их заранее можно отправить на обучение. «Или, например, вам нужно, чтобы все сотрудники обладали определенными умениями, потому что так проще наладить взаимодействие и выстраивать рабочий процесс. Тогда каждый новый сотрудник обязательно проходит краткосрочное обучение, – привел еще один пример докладчик. – Вот у меня для всех работников есть две книжки. Прочтение их необходимо, чтобы мы смогли говорить на одном языке».

Вопросы, связанные с обучением, укладываются в планы развития работников и процессов, за которые они отвечают. По итогам месяца, квартала, полугодия и года отслеживается продвижение. Такая модель позволяет развивать профессиональные качества сотрудников и улучшать бизнес-процессы.

3. Бенчмаркинг – системная сравнительная оценка показателей практики.

• Внутренний бенчмаркинг – это сопоставление показателей в разных подразделениях компании и внутри отдельного департамента.
• Внешний бенчмаркинг – это сопоставление своих показателей с лучшими показателями деятельности выбранных конкурентов, аналогичных компаний или подразделений одной отрасли, а также с показателями из разных отраслей.

Все это нужно для того, чтобы найти новые идеи и перспективы развития.

4. Восемь фаз изменений.

Восемь фаз выглядят так: крайняя необходимость – формирование команды – видение (оцифровка целей) – информирование и вовлечение сотрудников в процесс изменений – делегирование – промежуточное одобрение (одобрение успехов, поощрение сотрудников) – закрепление промежуточного результата (фиксация результата, корректировка действий, усиление ресурсами) – создание среды изменений (внедрение инноваций, формирование корпоративной культуры преобразований).

Как объяснил Сергей Ендуткин, это техника для глобальных перемен: «Она подойдет, когда всех все достало». Если вы находитесь в таком состоянии крайней необходимости, скорее всего, найдете единомышленников, которые тоже хотят перемен. Вам нужно будет договориться, что вы будете делать, и описать свое видение. Иными словами, сейчас все плохо, а как выглядит то самое «хорошо»? Например, вы хотите, чтобы договоры согласовывались не три недели, а за три дня. После этого делаете план проекта и оцифровываете его: сколько времени приходится тратить на подготовку и согласование договора, сколько людей в этом участвует, как оплачивается их труд, во сколько обходится одно согласование договора. Вам нужно будет перечислить нынешние результаты и желаемые, а затем описать, как перейти от первых ко вторым. Далее вы информируете коллег о том, что такой проект запускается. Потом раздаете задачи. Кто-то снаружи должен оценить проект и его одобрить. Достигаете результатов, показываете – вас хвалят.

5. Автоматизация.

Это еще одна эффективная модель управления. Однако прежде чем заниматься автоматизацией, нужно улучшить процессы. Перечисленные выше техники как раз для этого подойдут.

Что можно автоматизировать?

Сергей Ендуткин рассказал, в чем заключается управленческое искусство: «До автоматизации с целью повышения эффективности бизнес-процессов нужно будет ответить себе на вопросы: что у меня происходит и что будет происходить? Если вы научитесь отвечать на второй вопрос, вы сможете определить необходимое количество сотрудников на следующий год, планировать повышение зарплаты и понимать, насколько эффективно вы тратите деньги».

Если вы решили, что пришло время автоматизироваться, обратите внимание на процессы, которые обычно проходят такую трансформацию:

• аналитика, управление знаниями;
• документооборот и бизнес-процессы;
• календарь и задачи;
• корпоративные процедуры;
• поддержка бизнес-операций и инвестиций;
• проверка контрагентов, комплаенс;
• согласование, решения и контроль;
• судебно-претензионная работа, проверки;
• управление договорной работой;
• управление имуществом и РИД.

Сергей Ендуткин показал на примерах, что поможет автоматизироваться юристам:

• управление знаниями – Thomson Reuters, West Law, Caselook/File.One, «КонсультантПлюс», «Гарант», «Кодекс», «Система Юрист»;
• судебная работа – Thomson Reuters, «Юрайт», семейство «Право.ру» (Caselook/Casebook/Bankro.TECH/CasePro), «Сутяжник», «Учет судебных дел»;
• проверка контрагентов и KYC – Dun&Bradstreet, World-Check, Compliance, X-Compliance, Casebook, ReScore.online, «Спарк», «Контур Фокус»;
• управление договорной работой – Thomson Reuters, Visy Task, Case.Pro/Doc.One (конструктор), FreshDoc, «Юрайт», «Система Юрист», «КонсультантПлюс», «ТурбоКонтракт»;
• корпоративное управление – Thomson Reuters, Boardmaps, Ireg, Online Patent, Cropix, «Формула BI», «Юрайт»;
• управление департаментами – Thomson Reuters, Visy Task, Case.Pro, Jeffit, Visy Task, Project Mate, CRM-системы, «Юрайт»;
• системы документооборота – Thomson Reuters, Visy Task, Directum, Documentum, DocsVision, «1С Документооборот», «Юрайт».

Как автоматизироваться?

Сергей Ендуткин выделил 6 этапов реализации проекта автоматизации: формирование команды – подготовка технического задания для поставщика продукта – выбор продукта и поставщика в соответствии с ТЗ – подготовка к внедрению и внедрение продукта – приемка результатов внедрения – мониторинг внедрения и корректирующие мероприятия.

Рассмотрим эти этапы повнимательнее.

1. Проектная команда.

• Определение внутреннего заказчика.
• Формирование проектной группы с включением представителей заинтересованных подразделений.
• Разработка плана проекта и определение контрольных точек проекта.

2. Техническое задание.

• Описание текущих бизнес-процессов с указанием вовлеченных подразделений и временных затрат.
• Дизайн и описание целевых бизнес-процессов.
• Разработка требований к продукту с KPI.
• Подготовка документов по целевым бизнес-процессам.

3. Продукт.

• Выбор продукта и поставщика.
• Подготовка компании к внедрению целевых бизнес-процессов.
• Доработка продукта под целевые бизнес-процессы.

4. Внедрение.

• Обучение сотрудников.
• Внедрение продукта и целевых бизнес-процессов.

5. Контроль результатов внедрения и прохождения бизнес-процессов на заданные KPI.

6. Управление изменениями в компании. Процессные улучшения.

С какими проблемами автоматизации можно столкнуться?

• «Лоскутная» автоматизация: использование разных продуктов для отдельных процессов и функций; пестрый IT-ландшафт, издержки использования и администрирования.
• Внедрение коробочного продукта, не совпадающего с процессами.
• Приходится искать баланс между корпоративной безопасностью и технологиями продуктов.
• Высокая стоимость продуктов.

Работу с документами поможет наладить конструктор

Что такое конструктор документов и зачем его внедрять, рассказали представители компании FreshDoc.ru – директор отдела по работе с клиентами Александр Тихоненков и директор по работе с корпоративными заказчиками Дмитрий Чаленков.

Александр Тихоненков объяснил, что конструктор документов – это модуль, который встраивается в систему компании. Он не понадобится микроорганизации. Такая автоматизация необходима, если через сотрудников компании проходит более 300 документов в месяц, их создание занимает более 5 часов, а согласование – более 5 дней.

«Работа юриста – это больше про творчество, а не перебирание бумажек» – так должно быть, по мнению Александра Тихоненкова. И он уверен, что это возможно. Докладчик перечислил 7 основных проблем, которые поможет решить конструктор: противоречия в документах, неполнота их комплектов, долгое создание и массовое согласование, постоянное отвлечение на поиск ошибок, сложности в делегировании, неравномерная загрузка команды. Конструктор создан для того, чтобы сократить количество уникальных документов в компании в пользу типовых. За счет этого сокращается время на создание документов, исправление ошибок и согласование.

Для использования конструктора уникальные документы заменяют типовыми, а из типовых делают вариативные. И вот тут понадобится скрупулезная работа юриста: его задача – унифицировать и оптимизировать документы компании. Нужно понимать, что автоматизировать неструктурированную информацию невозможно (на другой лекции управляющий партнер юридической фирмы Runetlex Павел Мищенко посоветовал до автоматизации сделать договоры еще и понятнее; почитать об этом вы можете в материале «“Редактор от юристов” – о дружелюбных договорах»).

После внедрения конструктора пользователю достаточно ответить на несколько вопросов, чтобы определиться с общим направление документа. Вопросы выстраиваются от общего к частному. Отвечая на них, человек формирует документ под свои бизнес-условия. При этом любой интерактивный документ всегда предсогласован.

«Здесь мы часто встречаем сопротивление со стороны юристов: “У нас 80–90% документов уникальные”, – процитировал сотрудников юрдепартаментов Александр Тихоненков. – Такое бывает, но крайне редко. Чаще уникального в таких документах 20–30% текста – существенные условия, которые могут меняться. Остальное легко уложить в макет, который будет использоваться как предсогласованный. Если в документ пришлось включить меняющиеся условия, то только они и проходят согласование. К этому нужно быть морально готовым, когда внедряешь конструктор. Если вы начнете помещать в него непредсогласованные документы, у вас не сократится время на их подготовку. А тогда какой смысл в автоматизации?»

«Конструктор документов не приведет к сокращению команды юристов, зато они освободятся от рутинной работы», – пообещал слушателям Дмитрий Чаленков. При выборе конструктора он посоветовал выбирать универсальный: «Запрос обычно звучит так: хотим конструктор договоров. Потому что договоры – это всегда боль. Однако после автоматизации договоров то же можно сделать с доверенностями, или можно автоматизировать закупочную документацию, претензионную работу и т.д.».

Дмитрий Чаленков проговорил неоспоримые преимущества конструктора. Его бесшовная интеграция с системой компании позволяет использовать для подготовки документов поступающие в нее данные и не извлекать документы из системы, что необходимо для их защиты. Среди плюсов также упрощенное согласование, которое позволяет заключать больше сделок без увеличения команды. Убедительнее слов могут быть только цифры: на 50% выше скорость создания документов; до 90% меньше ошибок в них; на 80% быстрее согласование. Удобно в авральные периоды.

В статье «Конструктор документов: работайте с договорами в свое удовольствие» генеральный директор компании FreshDoc.ru Николай Пацков рассказал подробнее о том, кому и почему может пригодиться конструктор, а также об ошибках при его внедрении.

Интеграция упростит жизнь юристам

Руководитель отдела внедрения Jeffit Максим Царев рассказывал, как «Сибур», «Балтийский лизинг» и «Объединенная металлургическая компания» объединяли все свои системы в единые экосистемы.

Лекцию эксперт начал с перечисления трудностей, которые юристы обычно не могут решить при помощи своих сервисов. Чаще бывает так: юридическая поддержка бизнеса ведется в одной системе, управление судебными делами и претензиями – в другой, работа с документами и проектами – в третьей. В итоге руководители проектов не понимают, кто чем занят. Аналитика не собирается в едином пространстве, а потому и делать выводы становится невозможно. Процесс организации работы сотрудников протекает медленно и оказывается неэффективным.

Зашла речь и о консультировании бизнеса по юридическим вопросам. Чаще это переписка по электронной почте. Письма копятся и пересылаются от одного сотрудника к другому, ответ может поступить только дня через два-три. Если информации в письме недостаточно, ее приходится уточнять, и переписка растягивается еще на несколько дней. К тому же письма теряются. Да еще и статистика не копится. Куда удобнее, если сотрудник использует готовую форму заявки, где может заполнить необходимые поля, и юрист получит полностью сформированный запрос.

Есть еще одна сложность: если юристы чувствуют потребность в оптимизации рабочих процессов, они приходят к сотрудникам IТ-департамента, и те предлагают привычные им сервисы – Jira, Redmine и т.д. Но они могут и не подойти юристам, потому что там нет необходимых для них инструментов. После внедрения узкоспециализированного продукта юрист без помощи «айтишника» сможет настроить систему под себя.

Максим Царев рассказал об интеграции в «Сибуре». Но лучше об этом узнать от юристов компании, поэтому кому интересно, почитайте их книгу «Как мы создали лучший юридический департамент». А я упомяну о примере «Объединенной металлургической компании», который докладчик назвал своим любимым. «Вот как было, – начал перечислять он. – Претензии, иски – CRM; согласование – СЭД; письма, “служебки” – канцелярия; контрагенты – SAP MDM, договоры – казначейство; визуализация, анализ – BI. Представляете масштаб бедствия? Юристы разрывались. Они хотели решить проблему только с претензионно-исковым блоком. Но, к счастью, выделенных денег хватило на решение всех проблем. Семь интеграционных решений привели к тому, что юристы ОМК работают теперь в одной системе».

Вот так LegalTech-продукты упрощают жизнь юристов. О чем рассказывали другие эксперты участникам образовательной программы по LegalTech-инновациям^® – вы можете узнать, полистав «Пособие для LegalTech-директора».