Как правильно подбирать персонал и выстраивать организационную структуру в стартапе

Любой бизнес – это не про продукт, это про людей. Значит, озаботиться этим вопросом стоит еще на этапе «котлована»

Как правильно подбирать персонал и выстраивать организационную структуру в стартапе

Для крупных компаний грейдинг и ключевые метрики эффективности (KPI) – давно не новость. Запускать проекты в таких условиях – одно удовольствие: всегда есть «правая рука», которая спешит на помощь. Для малого бизнеса вопросы, связанные с подбором и мотивацией квалифицированных специалистов, до сих пор остаются открытыми:

  • Где искать сотрудников в стартап-проект?
  • Как выглядит эффективная система грейдов для небольшой компании?
  • Есть ли смысл внедрять в стартап-историю KPI и PDP?

Где искать сотрудников в стартап-проект?

Методы поиска и найма сотрудников для крупной компании резко отличаются от тактики подбора кадров в стартап-проекты. Последние бывают двух видов: проект, который реализуется на базе лидера рынка (в частности, «Яндекс.Такси» – материнская компания сервиса доставки продуктов «Яндекс.Еда», который был запущен в январе 2018 г.), и независимая стартап-история, которая в перспективе планирует привлечь инвестиции (например, образовательная платформа Algoritmika).

«Старички»

Для стартап-проектов, реализующихся на базе крупных организаций, характерны стандартные способы поиска персонала через такие каналы, как:

  • соцсети (не забываем про Facebook, Instagram и LinkedIn);
  • интернет-сервисы (всем известные HeadHunter и Работа.ру);
  • рекрутинговые агентства (в тройку лучших входят Kelly Services, «АНКОР» и Staffline) и т.д.

В этом случае руководители и проектные менеджеры не торопятся с поиском: есть «имя», хорошая репутация и большой бюджет. Наем реализуется через работу материнской hr-команды и «сарафанное радио». Например, подбор ведущего smm-менеджера в среднем занимает от недели до двух месяцев, причем такой подход не несет в себе операционные риски для проекта.

«Новички»

Если стартап строится на голом энтузиазме и небольших личных инвестициях, то поиск сотрудников на hh.ru не только невыгоден, но и не принесет должного результата. Хорошие специалисты в силу российского менталитета амбициозному, никому не известному стартапу предпочтут понятные коммерческие структуры, где все стабильно по ТК РФ плюс ДМС со стоматологией.

Что тогда делать и где искать? Настроить таргетированную рекламу (не забудьте донести до потенциального соискателя миссию и ценности вашего проекта) или идти на профильные ресурсы. Среди лучших площадок для поиска талантов в сфере информационных технологий – сервисы «Хабр Карьера» и «Хабр Фриланс». Привлечь амбициозных студентов и выпускников можно через Grintern или центры развития карьеры от ведущих вузов страны (МГУ, ВШЭ и т.д.). Нужны маркетологи и продуктологи? Идем на careerspace.app.

К сожалению, в нашей стране нет персонализированной платформы-агрегатора, которая позволит руководителям стартапов и владельцам малого бизнеса найти нужного специалиста за рекордно короткий срок, но разработки в этом направлении уже ведутся.

Как выглядит эффективная система грейдов для небольшой компании?

Грейдинг представляет собой процедуру ранжирования должностей на группы (или грейды) согласно их ценности для компании. Его основное преимущество – возможность работников строить карьеру «горизонтально»: улучшать свою квалификацию и зарабатывать больше. При этом формальное наименование должностей уходит на второй план.

Грейды рассчитываются по определенным критериям в соответствии с количеством набранных баллов (см. табл. 1). Наглядно это будет выглядеть так:

Таблица 1. Основные группы факторов труда для расчета грейдов по балльной системе

Фактор/уровень

Уровень 1

(12 баллов)

Уровень 2

(24 балла)

Уровень 3

(36 баллов)

Уровень 4

(48 баллов)

Управленческая роль

Нет подчиненных

3–6 человек

10–20 человек

Более 20 человек

Ответственность

Только за свою работу

Финансовый результат отдельных действий

Финансовые и иные результаты рабочей группы

Финансовые результаты департамента или всей компании

Сложность

Минимальные навыки

Средние навыки

Высокие навыки

Высокие навыки узкой специализации

Требуемое образование

Среднее

Среднее специальное, техническое

Высшее

Узкоспециализированное + дополнительные сертификаты

Контакты с клиентами

Нет

Периодические

Регулярные

Постоянные на уровне высших должностей

К одному грейду могут относиться должности одного уровня из разных подразделений компании. Например, специалист по связям с общественностью и специалист по управлению персоналом могут получать 55–60 тыс. руб., что характерно для 11-й ступени грейда (см. табл. 2).

Как это рассчитывается? Посмотрим на примере нашего ведущего специалиста по связям с общественностью из небольшого коммуникационного агентства, в подчинении которого находятся 3–4 райтера (отвечают за материалы по разным направлениям бизнеса).

1. Управленческая роль: уровень 2, в подчинении 4 человека – 24 балла.

2. Ответственность: уровень 3, отвечает за результат группы в 5 человек – 36 баллов.

3. Сложность: уровень 4, необходимы опыт работы от 3 лет (в том числе наработанная клиентская база) и владение английским языком на продвинутом уровне (Upper-Intermediate и выше) – 48 баллов.

4. Требуемое образование: уровень 4, высшее образование в области связей с общественностью или журналистики, а также дополнительные сертификаты в области интернет-маркетинга и управления проектами – 48 баллов.

5. Контакты с клиентами: уровень 4, регулярные контакты с экспертами компании-клиента, в том числе с топ-менеджментом – 48 баллов.

В сумме мы получаем 204 балла – соответствует 11-му грейду в таблице 2 (диапазон начинается с 202 баллов; выделено цветом).

Таблица 2. Фрагмент распределения по грейдам в зависимости от баллов

Номер должности

Набранные баллы

Диапазон –

50 баллов

Грейд

Вилка оклада

1, 2, 3, 4

68, 74, 96, 110

60–100

1

30–40 тыс. руб.

5, 6, 7, 8, 9

112, 132, 154, 158, 164

111–160

2

35–55 тыс. руб.

10, 11, 12

188, 202, 210

161–210

3

45–65 тыс. руб.

13, 14, 15

222, 246, 258

211–260

4

60–80 тыс. руб.

Каждая компания строит свою систему грейдов, используя для этого информацию о базовом окладе – он отражает ценность работы, а не эффективность конкретного сотрудника. Для стартапа, насчитывающего не более 50 сотрудников, нельзя включать больше 10 грейдов (для балльной оценки берем также не больше 10 факторов). Исключение – небольшая компания с разветвленным разноуровневым отделом продаж: в этом случае допустимо использовать систему в 15 грейдов.

Построить эффективную систему грейдов можно как на традиционной линейной структуре управления организацией (характерно для промышленных холдингов), так и на гибкой методологии управления (самый успешный пример – «Сбербанк»). Что выбрать стартапу? Здесь ответ не может быть однозначным: все зависит от специфики бизнеса и опять-таки от вида стартапа (входит ли он в крупную корпорацию или нет). Тренд среди лидеров рынка на agile – не случайность, а для технологических стартап-историй – новая необходимость.

Есть ли смысл внедрять в стартап-историю KPI и PDP?

Мы переходим от эффективных методов поиска персонала и разработки системы грейдов к вопросам материальной и нематериальной мотивации сотрудников компании.

Под материальной мотивацией чаще понимают ключевые метрики эффективности (KPI), которые в первую очередь выступают как инструмент управления и в последнюю очередь – как средство денежного стимулирования сотрудников. Например, если для pr-специалиста (пусть он будет уровня middle) ввести KPI в виде количества публикаций в различных каналах распространения информации (от СМИ до теле- и радиоэфиров), то его мотивация однозначно вырастет. Причина – заработная плата чаще строится из оклада (например, 13-й грейд – 60 тыс. руб.) и KPI (например, 10 публикаций из 20 – 50% от премии в 20 тыс. руб., т.е. сверху оклада – 10 тыс. руб.). Итог: наш специалист по связям с общественностью получит 70 тыс. руб. вместо 60 тыс. руб., а компания – контроль за эффективностью работы своего сотрудника.

Но материальные ценности не стимулируют сотрудников повышать уровень своего профессионализма так, как благоприятная корпоративная культура, «плюшки» в виде оплаты абонемента в фитнес-клуб (занятий английским, профессиональных конференций и курсов и т.д.) или PDP (Personal Development Plan, личный план развития каждого работника в компании). Все перечисленное и есть та самая нематериальная мотивация, которая «зажигает» сотрудников работать за идею и на отдаленную перспективу. А уровень организации – будь то лидер рынка, крупный производственный холдинг или стартап-проект (эффективность PDP на уровне 110%) – уже не так важен.


Читайте также: