Данная заметка продолжает серию записей, посвященных описанию принципов и подходов разрешения правовых конфликтов. С предыдущим материалом можно ознакомиться по ссылке: http://www.advgazeta.ru/blog/posts/264
У каждого мгновенья свой резон…
В ряде случаев в правовом конфликте может быть важным форсировано пройти инстанцию (обычно первую), чтобы избежать излишне тщательного разбирательства – в апелляции новые доказательства уже не берут. Иногда все выглядит так, что если не медлить, то можно завершить процесс, зафиксировав промежуточный результат. Это сродни захвату высоты в реальной войне или открытой линии в шахматах. Кто контролирует эту высоту, того с нее уже не так просто скинуть. Иногда победа возможна сейчас, но в будущем не все так очевидно – вскроются новые факты, оппоненты найдут новые аргументы, в дело войдут новые люди. Может много всего произойти и важно здесь и сейчас зафиксировать преимущество.
Каждый практикующий литигатор знает, что отменить судебный акт в апелляции гораздо сложнее, чем «засилить». Статистически они обычно остаются в силе. И очень часто мы узнаем об отмене очевидно нелепых судебных решений только высшими судебными инстанциями. Но эти случаи примечательны именно потому, что они крайне редко случаются на практике. Огромное количество дел, дурно скроенных и криво сшитых с позиций права и оценки доказательств, остаются в силе и списываются в архив. Этот факт является основной причиной, по которой теоретики права отказываются от идеи его практического применения – тому, кто любит колбасу и уважает закон, лучше не знать, как делается то и другое.
И потому важно ценить значение удачного момента и пользоваться этим моментом, если уж он нам выпал. В конце концов, нашей задачей является победа, а не установление истины по делу.
Однако все вышесказанное относительно удачного момента, в который вдруг оказывается доступным выгодное нам правовое решение, справедливо и в отношении всех тех моментов и целых периодов, когда крокодил по какой-то причине не ловится, а заветный кокос не растет. Думаю, все попадали в такие ситуации, когда так нужный клиенту правовой результат по какой-то причине не случается. Иногда такие феномены сопровождаются «временными провалами» – когда, казалось бы, простое дело затягивается. Возникает тысяча мелочей и препятствий, которые не позволяют достичь нужной нам цели к тому времени, когда это важно для клиента. А иногда бывает и хуже – мы просто проигрываем дело, которое не должны были проиграть ни по каким причинам.
К сожалению, эти моменты и периоды обычно сопровождаются «клиентской истерией» относительно того, как мы обманули его ожидания, как он сильно рассчитывал на нас, как дорого ему все это обходится и как он не потерпит такого отношения к себе и своему делу за счет будущего его детей, бизнеса, дела жизни и т.п.
И тут важно уметь прочувствовать происходящее, поняв, что цель сейчас пока не дается нам в руки; суметь переформатировать работу по делу, иным образом распределив силы и средства, чтобы привести клиента к результату, который устроит его и нас. И иногда это совсем не тот результат, к которому мы стремились изначально, а только промежуточный, что тоже важно суметь проговорить с клиентом. Некоторые правовые результаты по разным причинам в одних случаях достигаются легко, а в других – очень и очень сложно, если вообще достигаются. Предлагаю взять за основу рабочую гипотезу о целесообразном моменте для достижения того или иного правового результата.
«Нас не догонят» или о тактике «провалов в пустоту»
«Веди войну на территории неприятеля», – завещал К. Клаузевиц. Классикой корпоративных конфликтов стал пример перехвата и удержания корпоративного управления с тяжелейшими попытками потерпевшей стороны восстановить свои права в судах. Опишем упрощенную маловероятную ситуацию (в реальности все выглядит не так зрелищно и осуществить описываемые процедуры не так легко).
Предположим, мы имеем незаконно назначенного генерального директора в обществе, где являемся участником. Даже если у нас 50% долей в уставном капитале и более, то это может все равно случиться. Смена директора дает доступ к счетам компании, дает возможность вести бизнес и получать прибыль от него. Этим-то и отличаются наши позиции – доступом к ресурсам бизнеса. (Помним Наполеона: «Для того чтобы выиграть войну, необходимо иметь три вещи: во-первых, деньги, во-вторых, больше денег, в-третьих, еще больше денег»).
Допустив врага на свою территорию (дав ему юридическую возможность контролировать актив) и не имея возможности быстро и решительно выгнать его оттуда, мы рискуем утратить всякие силы и средства к продолжению войны. Мы рискуем оказаться в положении догоняющего. Мы будем оспаривать решение о назначении директора, а тем временем «лжедиректор» созовет новое собрание и будет проведена повторная смена. Мы будем оспаривать и ее, а тем временем актив бизнеса будет сдан в аренду на 20 лет. Мы станем оспаривать сделку аренды, а тем временем окажется, что наша компания уже должна кому-то много денег и к ней поступит иск о банкротстве. Мы будем пытаться оспаривать сделки, лежащие в основе кредиторской задолженности, но это окажется бесполезным – наша компания реорганизуется, слившись с другой, у которой задолженность в три раза больше. Мы обратимся с иском об оспаривании реорганизации… но нам уже не успеть. Если в начале этой гонки от контроля над активом нас отделял один процесс, то теперь уже не меньше трех. Предположим, к этому времени мы уже «вернем» своего директора. Но нам по-прежнему осталось оспорить сделку аренды, реорганизацию и выпутаться из банкротства. С позиций права, у нас абсолютно все шансы отстоять свою правоту – решения принимались в отсутствие кворума, сделки не одобрялись, директор незаконный, воли общества на сделку не было, налицо злоупотребление правом… Но мы устанем, нам просто не хватит сил играть в эту шальную игру. У наших оппонентов в руках наша скатерть-самобранка, наш бизнес, наш актив. Они выиграют у нас по времени.
У каждого мгновенья свой резон…
В ряде случаев в правовом конфликте может быть важным форсировано пройти инстанцию (обычно первую), чтобы избежать излишне тщательного разбирательства – в апелляции новые доказательства уже не берут. Иногда все выглядит так, что если не медлить, то можно завершить процесс, зафиксировав промежуточный результат. Это сродни захвату высоты в реальной войне или открытой линии в шахматах. Кто контролирует эту высоту, того с нее уже не так просто скинуть. Иногда победа возможна сейчас, но в будущем не все так очевидно – вскроются новые факты, оппоненты найдут новые аргументы, в дело войдут новые люди. Может много всего произойти и важно здесь и сейчас зафиксировать преимущество.
Каждый практикующий литигатор знает, что отменить судебный акт в апелляции гораздо сложнее, чем «засилить». Статистически они обычно остаются в силе. И очень часто мы узнаем об отмене очевидно нелепых судебных решений только высшими судебными инстанциями. Но эти случаи примечательны именно потому, что они крайне редко случаются на практике. Огромное количество дел, дурно скроенных и криво сшитых с позиций права и оценки доказательств, остаются в силе и списываются в архив. Этот факт является основной причиной, по которой теоретики права отказываются от идеи его практического применения – тому, кто любит колбасу и уважает закон, лучше не знать, как делается то и другое.
И потому важно ценить значение удачного момента и пользоваться этим моментом, если уж он нам выпал. В конце концов, нашей задачей является победа, а не установление истины по делу.
Однако все вышесказанное относительно удачного момента, в который вдруг оказывается доступным выгодное нам правовое решение, справедливо и в отношении всех тех моментов и целых периодов, когда крокодил по какой-то причине не ловится, а заветный кокос не растет. Думаю, все попадали в такие ситуации, когда так нужный клиенту правовой результат по какой-то причине не случается. Иногда такие феномены сопровождаются «временными провалами» – когда, казалось бы, простое дело затягивается. Возникает тысяча мелочей и препятствий, которые не позволяют достичь нужной нам цели к тому времени, когда это важно для клиента. А иногда бывает и хуже – мы просто проигрываем дело, которое не должны были проиграть ни по каким причинам.
К сожалению, эти моменты и периоды обычно сопровождаются «клиентской истерией» относительно того, как мы обманули его ожидания, как он сильно рассчитывал на нас, как дорого ему все это обходится и как он не потерпит такого отношения к себе и своему делу за счет будущего его детей, бизнеса, дела жизни и т.п.
И тут важно уметь прочувствовать происходящее, поняв, что цель сейчас пока не дается нам в руки; суметь переформатировать работу по делу, иным образом распределив силы и средства, чтобы привести клиента к результату, который устроит его и нас. И иногда это совсем не тот результат, к которому мы стремились изначально, а только промежуточный, что тоже важно суметь проговорить с клиентом. Некоторые правовые результаты по разным причинам в одних случаях достигаются легко, а в других – очень и очень сложно, если вообще достигаются. Предлагаю взять за основу рабочую гипотезу о целесообразном моменте для достижения того или иного правового результата.
«Нас не догонят» или о тактике «провалов в пустоту»
«Веди войну на территории неприятеля», – завещал К. Клаузевиц. Классикой корпоративных конфликтов стал пример перехвата и удержания корпоративного управления с тяжелейшими попытками потерпевшей стороны восстановить свои права в судах. Опишем упрощенную маловероятную ситуацию (в реальности все выглядит не так зрелищно и осуществить описываемые процедуры не так легко).
Предположим, мы имеем незаконно назначенного генерального директора в обществе, где являемся участником. Даже если у нас 50% долей в уставном капитале и более, то это может все равно случиться. Смена директора дает доступ к счетам компании, дает возможность вести бизнес и получать прибыль от него. Этим-то и отличаются наши позиции – доступом к ресурсам бизнеса. (Помним Наполеона: «Для того чтобы выиграть войну, необходимо иметь три вещи: во-первых, деньги, во-вторых, больше денег, в-третьих, еще больше денег»).
Допустив врага на свою территорию (дав ему юридическую возможность контролировать актив) и не имея возможности быстро и решительно выгнать его оттуда, мы рискуем утратить всякие силы и средства к продолжению войны. Мы рискуем оказаться в положении догоняющего. Мы будем оспаривать решение о назначении директора, а тем временем «лжедиректор» созовет новое собрание и будет проведена повторная смена. Мы будем оспаривать и ее, а тем временем актив бизнеса будет сдан в аренду на 20 лет. Мы станем оспаривать сделку аренды, а тем временем окажется, что наша компания уже должна кому-то много денег и к ней поступит иск о банкротстве. Мы будем пытаться оспаривать сделки, лежащие в основе кредиторской задолженности, но это окажется бесполезным – наша компания реорганизуется, слившись с другой, у которой задолженность в три раза больше. Мы обратимся с иском об оспаривании реорганизации… но нам уже не успеть. Если в начале этой гонки от контроля над активом нас отделял один процесс, то теперь уже не меньше трех. Предположим, к этому времени мы уже «вернем» своего директора. Но нам по-прежнему осталось оспорить сделку аренды, реорганизацию и выпутаться из банкротства. С позиций права, у нас абсолютно все шансы отстоять свою правоту – решения принимались в отсутствие кворума, сделки не одобрялись, директор незаконный, воли общества на сделку не было, налицо злоупотребление правом… Но мы устанем, нам просто не хватит сил играть в эту шальную игру. У наших оппонентов в руках наша скатерть-самобранка, наш бизнес, наш актив. Они выиграют у нас по времени.
