Тема эмоционального выгорания знакома и близка многим, и юристы в этом вопросе – не исключение. Под влиянием накопленной усталости некоторые задумываются о смене профессии, кто-то уходит в длительный отпуск, кто-то начинает работать менее продуктивно.
Как руководителям юридических отделов/департаментов помочь коллегам не допустить «выгорания» или преодолеть его, как вовлечь сотрудников в рабочие задачи и существует ли разница между методами управления применительно к различным поколениям юристов?
Говоря о системах мотивации, стоит помнить пословицу «Как аукнется, так и откликнется». Если руководителю юрдепартамента важны вовлеченность сотрудников в работу, их настрой на результат, необходимо вникать в процессы управления командами. Навыки управления командами – инструмент, который приобретается в управленческом опыте и «оттачивается» годами. Отмечу, что изложенное актуально и для адвокатских образований, в которых трудятся наемные работники, в том числе помощники и стажеры адвоката.
Где истинная причина демотивации сотрудника, там и ее решение. Например, если сотрудник считает, что руководитель оскорбил его, то денежная премия вряд ли исправит ситуацию. «Замаскировать» причину тоже не получится: обиженный сотрудник скорее всего уволится, а в худшем случае может нанести вред компании.
Поделюсь некоторыми приемами нематериальной мотивации сотрудников, выработанными на основе собственного опыта формирования юридических команд. Эти методы влияют на вовлеченность и заинтересованность сотрудников в работе.
Прием первый: значимость как эксперта.
Адвокаты и юристы – амбициозные люди, для которых важны саморазвитие и признание. В решении этих задач помогают экспертные публикации в СМИ. Юристам, которые только начинают творческий путь в качестве авторов экспертных комментариев или статей, важны психологическая поддержка и знание методик подготовки материалов для СМИ. Давая комментарии, юрист выстраивает образ эксперта. Это поддерживает его психологически: он официально часть команды, он значим, рассказывает о решении важных задач. Его роль меняется на глазах.
В крупных компаниях комментарии дают, как правило, руководитель или пресс-секретарь. В то же время нередкой является и обратная тенденция, особенно в компаниях, которые стремятся к «бирюзовому»1 уровню. Такие компании хотят подчеркнуть важность каждого, поэтому выступать в качестве экспертов имеют возможность и узкие специалисты. Подобным образом начинающий юрист может реализовать себя и помочь компании в привлечении клиентов. В такой атмосфере молодой специалист видит, что его заслуги признают, его ценят как профессионала. Вместе с этим растут его мотивация и заинтересованность в успехе компании.
Примером такого подхода являются стартапы. Здесь юристы играют ключевую роль при выводе продукта на рынок (проведение переговоров с инвесторами).
Прием второй: интерес к личным и деловым планам сотрудников.
Данный подход используется в традиционных организациях. В «бирюзовых» компаниях лидер команды помогает сотрудникам быстрее реализовать личные цели, поэтому ему важно интересоваться приоритетами коллег. Личные цели целесообразно выявлять уже на стадии собеседования, при формировании команды. Например, можно задать соискателю такие вопросы, как: кем он видит себя через три или пять лет, чем хочет заниматься, что является для него ценностью в работе, в жизни и т.д.
К примеру, если сотрудник также хочет преподавать, его можно от компании направлять на конференции выступать с докладом, чтобы впоследствии его могли заметить и приглашать в качестве спикера и практикующего преподавателя. Если сотрудник хочет купить квартиру, руководитель может оказать ему содействие в повышении зарплаты – например, обсудив в начале года, как возможно прийти к этому повышению, что сотрудник может сделать для реализации данного изменения. В таком случае сотрудник сможет спокойно оставаться на работе по окончании рабочего дня, ведь его цель – заработать больше для покупки квартиры.
Понимая, к чему стремится команда, руководителю будет проще взаимодействовать с сотрудниками и давать каждому из них задания, которые будут им интересны и помогут реализовать свой потенциал.
Прием третий: возможность проявить себя.
Сотруднику можно предложить новое направление в профессиональной деятельности (предварительно стоит узнать, какие области права нравятся ему больше). Например, можно предложить поучаствовать в подготовке постов по экспертным темам для соцсетей компании; возможно, сотрудник хочет вести свой профессиональный блог, или стоит направить сотрудника в командировку для выступления на профессиональных мероприятиях.
Прием четвертый: обучение и тренинги.
Специалистам, особенно молодым, важно профессионально развиваться, получать дополнительные знания и навыки. С этой целью можно организовать тренинг в компании или направить успешных и инициативных сотрудников на курсы повышения квалификации. Такое обучение будет подкреплять мотивацию специалиста, поддерживать его уверенность в своем профессионализме. Стоит также отметить, что все расходы на развитие сотрудников должны быть планируемыми: необходимо заранее рассчитать, при какой доходности компании возможны инвестиции такого рода.
Прием пятый: досуг.
Планируемый отдых – тоже полезный метод мотивации персонала. Сотрудникам важно не только иметь интересы и хобби вне работы, но и делить увлечения с коллегами и руководителем в комфортной атмосфере.
В рамках тимбилдинга можно, к примеру, организовать экскурсию или коллективную пробежку, но при этом важно не переусердствовать. Так, в моей практике был случай, когда руководитель подразделения, приехав с подчиненными в командировку, объявил, что утром всех ждет пробежка – даже тех, кто не любит спорт. Сотрудники не осмелились перечить, хотя далеко не всем инициатива руководителя пришлась по душе. В результате большая часть сотрудников в течение года уволились.
Конечно, пробежка была лишь «каплей в море» ошибок руководителя, однако общий стиль управления отражается и на таких незначительных на первый взгляд деталях. Помните о разнице в принятии решений управленцами? В данном случае руководитель являл собой пример жесткого управленца, который привык давить и командовать, а не совещаться и делегировать.
Прием шестой: адаптация новых специалистов в компании.
Юридической среде присуща конкурентность: юристы зачастую видят друг в друге скорее соперников, чем соратников. В связи с этим «новичку» важно объяснить, чем он будет заниматься, показать процессы. Желательно заранее подготовить план ввода в должность.
Прием седьмой: планерки.
Еженедельные планерки помогут молодому специалисту быстрее освоиться и обучиться. Практика показывает, что таким образом сотрудникам легче сверяться и обсуждать результаты деятельности, ощущать себя частью команды.
Прием восьмой: поддержание связи с командой.
Руководителю важно ежедневно поддерживать связь с командой. Это способствует вовлеченности сотрудников в рабочий процесс, пониманию ими их ответственности. Современные компании все чаще прибегают к гибким методам управления процессами с помощью ряда специальных систем, предназначенных для выстраивания процессов, улучшения коммуникации сотрудников, планирования. Чтобы не «утонуть» в потоках информации, руководителям стоит пользоваться системами планирования и обучать им коллег. Такие методы также удобны для коммуникации с сотрудниками, работающими удаленно, и позволяют им принимать непосредственное участие в организации работы.
В заключение добавлю, что важной частью мотивации сотрудников является саморазвитие руководителя. Когда коллеги видят, что руководитель открыт, доброжелателен, готов помочь, они тоже открываются ему. Взаимопонимание и доверие – ключи к успеху компании.
Почему возникают проблемы в управлении?
Как и в семьях, в трудовых коллективах нередкой является проблема, которую можно условно назвать «отцы и дети»: разница в ценностях поколений объясняет сложности в команде.
Люди, рожденные в разные периоды истории, отличаются подходами в общении и отношением к работе. Например, многие, кто родился в СССР, гордятся тем, что всю жизнь проработали на одном месте, а молодежь предпочитает менять работу каждые несколько лет, получать очередное образование (не всегда высшее), открывать в себе таланты и за 10 лет успевает поработать в разных специальностях.
Приведу примеры «теории поколений», которые могут быть полезны руководителям. Данная теория объясняет механизм возникновения проблем между сотрудниками разных возрастов и показывает, как эти проблемы можно грамотно и бесконфликтно решать.
Большую часть сотрудников представляют поколения Y и Z:
- поколение Y – миллениалы (1981–1996 г.р.);
- поколение Z – зумеры (1997– 2012 г.р.).
Представители более старших поколений (например, поколения Х – старше 44 лет) обладают большим профессиональным опытом.
Считается, что поколения Y и Z различаются ценностями и приоритетами. Если не учитывать эту разницу, возникают недопонимания, что приводит к разочарованию и неоправданным ожиданиям и сотрудников, и руководителей. Поэтому важно уделить внимание изучению системы ценностей разных поколений.
В традиционных компаниях и государственных структурах руководящую должность занимают, как правило, лица старше 40 лет. Это руководители поколения Y или Х. Такой руководитель обладает большим опытом, у него сформировались подходы к управлению персоналом. Однако поколение Z не понимает «жесткий язык» управления.
Приведу типичные ошибки, которые допускают руководители старшего поколения:
- используют методику «кнута и пряника»;
- хвалят или наказывают «рублем»;
- не вникают в подробности процесса, требуя только результативности;
- не обращают внимания на индивидуальность и личность исполнителя, дают задания «по шаблону».
Все эти методы неэффективны в отношении более молодого поколения – им больше подходят другие способы мотивации.
Как мотивировать поколение Z:
- руководителям важно искать подход к сотрудникам и обращать внимание на их ценности и приоритеты;
- молодым сотрудникам важно участвовать в процессе бизнеса или компании и принимать решения, руководству важно адаптироваться к этим особенностям;
- больше вовлекать сотрудников в процессы, давать реализовывать идеи, узнавать интересы коллектива, поддерживать инициативу;
- руководителю важно быть вдохновителем и ментором, давать молодым коллегам опору и поддержку.
1 Термин «бирюзовая компания» был введен для описания компании будущего, где ключевой принцип работы – работа в удовольствие. Если довольны все сотрудники, компания развивается. В этой компании нет давления руководителя на сотрудников, все участники процесса разделяют ценности компании, каждый может предложить свою идею. Формально иерархия отсутствует. «Бирюзовая» компания стоит на вершине спиральной динамики развития компаний. Подробнее см. Фредерик Лалу «Открывая организации будущего», Деннис Бакке «Работа в радость. Бизнес-модель будущего», Валера Разгуляев «Бирюзовое управление на практике. Опыт российских компаний» и т.д.
